失败没什么,不懂得反思才是真的失败

2019-06-04 15:56
3

长期以来,成功企业难以实现增长的一个重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示,31%的调查对象认为,规避风险是创新的一大障碍。对此,高管们心知肚明。



一方面,他们承认失败有意义。如3M公司的传奇威廉·麦克奈特(William McKnight)所讲,“本着冒险和挑战精神才能完成较好和难的工作;错误肯定会犯。”皮克斯(Pixar)总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)持相似观点,他说:“错误不一定是坏事,或者说,根本就不是坏事。错误是尝试新事物的必然后果,应该被视为宝贵经验。”


另一方面,预算、资源配置和风险控制的管理流程是基于可性和效率而创建,高管则通过展现掌控能力获得晋升。所以即使人们明知自己会失败,并且应该失败,也还是竭尽全力避免失败。


有个办法可以解决这一难题:从失败中大力攫取价值,之后评估并提高失败回报率,使效益提高,成本得到控制。


失败回报率的分母是你对活动投入的资源。提高回报率的一个方法是减小分母,即将资源投入维持在较低数值。或者你可以先投入少量资源,然后慢慢增加投入量,直克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的“财富”,包括你收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。


我们用10余年时间研究团队和组织动力学,并与10多个领域中的50多家公司合作过。我们的研究发现,当人们采用正确的思维模式时,就能提高失败回报率——具体做法是将项目劣势小化,优势较大化。有些失败提供了有价值的市场洞见,能够立即产生价值。另一些则带来更多经验,促进个人和组织取得重大进步。


“提高组织的失败回报率分三步:靠前步,研究失败的项目,并从中收集尽可能多的洞见。第二步,将这些洞见具体化,并在组织内部传播。第三步,做一次企业级调查,确保应对失败的整体策略产生应有的效益。


靠前步


从失败中学习


首先,要让人们反思不尽如人意的项目或方案。当然,这并不容易:回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦。多数人都更愿意花时间向前看,而非向后看。


当事态未按计划进行时,挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况:客户和市场动态;你所在组织的战略、文化和流程;你和你的团队以及未来趋势。这些洞见当然就是财富。我们还要求你制定一份清单,列出相关成本,包括项目在时间和方面的直接成本、外部成本(比如声誉)和内部直接成本(例如过度消耗了管理者的注意力)。


我们以英国一家日报为例,具体说明反思失败的方法。几年前,该公司CEO让手下一名年轻有为的编辑与营销、设计和技术部门的同事合作,将报纸以小开本形式出版并在客户中进行测试。实验带来两大重要发现:1)不管接受市场调研的人怎么说,他们依旧偏爱传统的大开本报纸或者数字替代品。2)跨部门的小团队是开发新产品的有效方式。


但较大的收获可能是个人的。因为负责领导团队的年轻编辑觉得自己失败了,所以换了一份工作。CEO本可以将此事列入成本表中便不过问,但他认识到自己在这件事上犯了一个重大错误并增长了见识,从而将人员流失转化为一种财富。年轻的编辑“以为自己在开发一个试点项目,而成功就是让项目运行良好。”CEO告诉我们,“但对我而言,那只是个实验,成功意味着我能肯定或否定某个假说。我应该跟他解释得再清楚一些。”CEO公开表示,他为这位编辑的离开承担所有责任,承诺将更清楚地传达自己的想法,并促进一种通过实验来学习的文化。


第二个例子与一家行业内处地位的咨询公司有关。它败给声望远不及自己的竞争对手,失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。该公司并未料到自己会遭此劫,但经过一番痛苦反思,参与合同谈判的团队成员提高了失败回报率。


该团队意识到,政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同,而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入,他们开始得出一些更深刻的见解,比如对标准理解错误的原因是,他们过于自负——只猜想,却不花时间了解政府的需求。此外,公司没让精英员工参与谈判,以为自己的品牌就足够有说服力了。“但事实是,我们对整个流程的重视程度不如对手,导致损失严重。”一位高管评论道。换句话说,这次失败的真正价值是,让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。


我们发现,如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目,谈话就会有意义,能让讨论者回顾自己学到的所有事,反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。


第二步


分享教训


反思个人失败固然有用,但你只有在整个组织内分享学到的教训,才能真正得到回报。如一位高管所讲,“你需要创建一个反思循环系统,让反思进入范围更大的谈话中。”某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会,只有在员工中相互传播,其效益才能放大。


分享同样可以增加未来开展新项目的可能性。“作为领导,你能犯的较大错误就是,逼走通知你坏消息的人并封锁消息。”一位高管指出。通过反思积极因素,你可以建立信任和友好关系,为其他人实践更具风险性的想法铺平道路。


我们建议,定期将某个部门或整个组织的高层导向标聚集到一起,讨论各自的失败之处。效果优先的反思是快速(fast)且中肯的,在顺境逆境中都频繁(frequently)出现,而且总是向前看(forward-looking)并侧重学习。我们称这种反思为3F回顾。


“唐思杰(Kal Patel)在2009年受聘为百思买(Best Buy)亚洲区总裁时,就使用了3F回顾法。百思买几年前收购了中国零售连锁店五星电器(Five Star),之后运行良好。但公司品牌店运营困难。唐思杰要求店铺经理做很多调整,比如换新布局、转变与供应商的合作方式、修改定价模型,同时规定部门每周召开例会。


“我们在周五早上回顾之前的工作:你开始时准备学什么?你学到了什么?你付出了什么?预备开始!5到10分钟后换下一组。”终,唐杰斯建议关闭百思买在中国的所有店铺。但他还负责监管五星电器电器连锁店,因此可以将收集到的洞见用在五星电器的经营上并保留了多数员工。他还将自己学到的经验分享给管理层的其他成员。


我们还发现,为同所有员工分享从失败中学到的教训,一些组织建立了正式的分享体制。在无国界工程师组织(Engineers Without Borders International,一个旨在提高全世界弱势群体生活质量的非营利组织)中,高管为各分支机构之间交流的信息有限而头疼不已,因此发布一份年度“失败报告”,其中收录了失败的项目,供所有人查看。


但非正式方法也能取得同样效果。这里的关键点是,用谚语或讲故事的方式表述从失败项目中得到的教训,使项目直接圈子之外的人都能了解情况,并终在公司中广为流传。在上文提到的英国报社里,试点项目和实验之间的区别被重复多次,而在那家行业内的咨询公司中,讲述竞标失败的案例成为提醒同事不要傲慢自大的简单方法。可口可乐公司,30年来反复提到新可乐(New Coke)失败的故事。


第三步  


复盘你的失败模式


第三步是全面审视组织,问自己应对失败的整体策略是否有效?你在失败后学到了什么?你在整个组织中分享这些教训了吗?这些教训帮你改善战略和执行力了吗?


风险投资公司会用以上方式,极其严格地检查自己的反思流程。比如在风投公司Hoxton Ventures,合作伙伴每季度都会花半天时间,坐在一起审查自己投资的企业,问自己是否犯了什么重大错误并寻找模式。“人很容易被一次成功或失败所影响,”该公司合伙人侯赛因·坎吉(Hussein Kanji)说,“所以我们逼自己进行系统性反思。”


在2008年管理学大会上,硅谷的投资者史蒂夫·杰文逊(Steve Jurvetson)发现,“你必须制定一个保证多个决定都能得到理想结果的决策流程。我们不能问自己‘是否在做好的决策?’而要问‘是否有一个能保证决策在统计上成立的流程?’”


开会讨论能帮助你认清你的失败率是否过高、过低或者刚刚好。有时你会发现有必要加强体制管理。以一家与我们有过密切合作的采矿公司为例。2005年以前,该公司特别注重投资后的反思流程。回报率为负的项目会被严密、反复地分析。但资源行业在2005年左右进入繁荣期后,公司变得自负,对反思的热情也逐渐减退,只会不定期反思一次。随后公司进行了两次极其错误的收购,导致账面资产价值骤减,管理层也发生变动。新CEO上任后,不出所料,命令公司“回归基本原则”,包括重新采用投资后进行反思的传统流程。


其他案例中的企业级反思说明,你须劝说员工学会接受失败。我们已经看到一些公司设立了庆祝失败的奖项:纽约的精信广告代理公司(Grey)有“英勇失败奖”;美国国家航空航天局(NASA)有“勇往直前奖”;塔塔集团(Tata Group)有“大胆尝试奖”,在2013年收到了240份参赛文件。“我们希望员工能勇敢一些,不畏惧失败。”塔塔质量管理服务部主管苏尼尔·辛哈(Sunil Sinha)2009年对《彭博商业周刊》如是说。


如果你能从失败中攫取较大价值,失败就显得不那么令人痛苦了。若你从每个错误中都学到教训,不论大小都与他人分享,而且定期检查以程是否帮助你的组织向正确的方向有效推进,那么你的失败回报率就会猛涨。